一个快消品集团的HRBP转型经验

上周,我们分享了一家电子零售公司的HRBP转型案例。今天我们分享了快速消费品集团的HRBP转型经验,原版《人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的设计和管理》,作者沉杰,特别感谢。

一个

HRBP案例的公司简介

案例公司(以下简称公司)是世界上最大的食品生产商之一,在中国拥有1,700多名员工,其中51.3%为生产人员,35.5%为销售和营销,13.3%为支持。

该公司的中国地区共有17个人力资源(员工和人力资源服务比率为105:1),人力资源总监有四个职能团队:

(1)薪酬福利和薪酬会计团队:负责年薪调查和月薪支付;

(2)招聘和区域支持团队:负责招聘支持的地区和工厂以及员工的日常事务;

(3)学习和开发团队:负责全国各地的培训,人才培养和绩效考核的整体管理;

(4)人事系统维护团队:维护人力资源信息系统的正常运行,保证数据的有效性等。

考虑到公司的国内业务特点,高增长和高复杂性的市场环境,HRBP转型受到公司全球总部定位转型试点项目的高度重视。

两个

HRBP转型前的组织诊断

问题1:工作过于被动,缺乏战略人力资源管理的组织基础。

主要在人力资源部门,没有直接人员或团队直接与业务部门沟通和联络。工作更被动地接受业务部门的要求和指示,不能及时,主动地影响业务部门。它也不能满足战略人力资源管理的发展需求。

问题2:资源过于分散,人力资源部门缺乏对供应商的全面管理。

在原有的人力资源系统中,人力资源服务提供商由各种职能团队管理,不利于资源的有效利用。

例如,招聘服务提供商由每个地区的支持团队管理。选择供应商时各地区设定的服务价格和标准不尽相同,给供应商的管理带来了很大的麻烦。

问题3:问题仍然存在,缺乏人力资源内部资源的整合和利用。

例如,业务部门抱怨人力资源招聘进度太慢。原招聘团队从自己的角度出发,加大招聘力度,努力尽快完成任务。

但是这个问题的深层原因可能是:1)位置设置本身是否存在问题? 2)补偿系统是否缺乏竞争力? 3)招聘部门和业务部门的选择标准是否清晰一致?诸如此类的问题很容易被忽视,并且随着时间的推移积累将成为组织的主要隐患。

除问题驱动外,还可以从内部管理预期和外部市场竞争压力的角度分析HRBP转型驱动因素。

HRBP转型计划和目标设定

1.转型目标设定

该公司的人力资源转型目标基于“战略合作伙伴,领域专家团队,业务合作伙伴团队和共享服务中心”的四个战略人力资源团队。团队资源被整合,形成一个成功的人力资源业务合作伙伴系统,人力资源逐渐形成资源部门创建战略人力资源管理模型,为组织创造核心价值。

这个目标简单而具体,创建了四个新的人力资源团队并为组织创建核心价值。

2.转型计划的制定

该公司的HRBP系统改造计划分为四个阶段,跨越五个季度。由于这个改造项目在试点项目后被推广到世界各地的其他市场,项目实施过程和最终结果是重要和审慎的。

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您可以关注公司转型试点项目的设计逻辑。

(1)第一季度的亮点

该项目侧重于HRBP设计目标和原则,功能定位,组织结构设计,信息系统开发和总体评估目标。因此,转型初期的准备工作需要充分,特别是大中型企业的人力资源转型。

(2)四个季度的工作重点

作者说,为了更全面地了解HRBP系统在整个财政年度对整个组织的影响,转型项目的观察期将持续长达一年,从表中不难看出,系统监控和系统优化将持续四个季度。

HRBP系统中的四个团队

该公司的HRBP系统设计了四个团队,事实上,三个团队由三个支柱组成,另外一个人力资源管理团队与Urich的HRBP四角色模型有机地整合在一起。

1.战略合作伙伴团队。

该公司的人力资源总监+业务合作伙伴团队负责人+领域专家团队负责人+共享服务中心负责人。

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其中一些人承担了战略人力资源管理的核心职责,利用所有可用资源确保有效实施人力资源战略。它还与整个公司的管理层保持密切沟通,并与业务部门保持同步,以提供与人力资源相关的综合解决方案。

2.业务合作伙伴团队。

It has three small HRBP teams: 1) sales and marketing department, 2) production and R&D department, 3) support department including personnel department, administration department, procurement and logistics department, finance department, legal department, external affairs department, customer Service department, etc.). The three HRBP team leaders are led by three senior managers who are familiar with human resources.

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The main responsibility of the HRBP team is to maintain close communication with the management of the relevant business units, to keep abreast of the human resources needs of the business units, to integrate departmental resources to provide comprehensive human resource solutions to the business units, and to lead the business units. Organizational change.

3. Team of domain experts.

It is subdivided into four working groups: a team of compensation and benefits experts, a team of organizational development experts, a team of recruitment support experts, and a team of information systems experts.

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The four expert teams report to the head of the company's China field expert team, and the dotted line reports to the heads of experts in various fields in the Asia Pacific region, responding promptly to relevant requests from various business partner teams and providing necessary Consult with advice to ensure that policies and action plans are in place for the Chinese market.

4. Sharing the service center team.

Divide three centers: one is the national salary accounting center, the second is the employee relationship processing center, and the third is the regional support center.

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(1) National Payroll Accounting Center: The compensation and benefits of all employees in the country are concentrated in the headquarters for accounting, reflecting the overall idea of incorporating the standardization process into shared services.

(2) Employee Relationship Processing Center: Coordinates all the consultations and suggestions related to employee relations, and handles all labor dispute cases in the country.

xx(3)区域支持中心:根据中国业务布局的特点,在不同地区和工厂设有区域支持团队。

HRBP转型的四个原则

在HRBP转型过程中,作者总结了四个原则,也是四个平衡点,值得考虑。

1.短期计划和长期目标的结合。

公司认识到人力资源系统的有效性与一段时间内有效实施人力资源战略直接相关。新的人力资源系统不仅必须适应短期人力资源行动计划,还要确保劳动力成本有效。在控制的前提下,公司可以在未来很长一段时间内高速发展。

2.业务部门和区域管理同样重要。

结合公司在中国的业务状况,业务部门的独立运作已形成一定的规模,员工的地域分布相对分散。此时,人力资源转型后,应考虑垂直业务管理和横向区域管理。这就是HRBP经理和区域支持团队的原因。

3,交易专家和战略支持。

人力资源管理首先由许多日常事务组成。为了设计新的人力资源系统,公司建议确保与业务部门的有效沟通,同时确保有效和专业地处理日常事务。及时制定满足业务需求并确保其有效实施的人力资源战略计划。

4.员工发展和组织发展是互利的。

新的人力资源系统应该考虑支持员工发展和组织发展的平衡和统一,即员工的发展可以支持和促进组织的发展,组织的发展可以为发展提供更好的平台员工为员工和组织发展实现双赢的更多机会。

总得来看,公司的HRBP转型,不能只是为了满足HR团队自身的成长和解决某个痛点,而更要着眼与企业更长远的战略需求,业务续期,眼光放得更远更宽。

HRBP转型后的四个变化

经过HRBP体系设计与试点落地后,作者总结该公司HRBP转型后的四点变化:

如图1所示,与业务部门的协作得以强化。

该公司设立HRBP经理后,人力资源对业务部门的沟通协调,快速反应和实际影响能力得到加强。

而且,该公司还将经理级以上和主管级以下的支持工作一分为二,分别由HRBP经理和区域支持团队负责,体现业务单元与区域管理并重,这一支持模式也为未来该公司人员规模的不断增长预留了一定的空间。

2,战略支持力度有效提升。

通过领域专家团队,HRBP团队和共享服务中心三个团队协同运作,由人力资源部内部需要沟通的信息,都可以在短时间内由HRBP经理和区域支持团队有效传达至业务部门。而业务部门的各种诉求又可以他们及时的加以处理和跟进。

这样高效的沟通通路,确保日常事务有序运行的前提,提升整个人力资源团队的战略支持能力。

3,HR人才团队快速发展。

在这次调整中,人力资源副总监/高级经理和经理级的岗位有所增加,而主管和专员级的岗位有所减少,这意味着很多人力资源人员的职责范围得到提升,这为本部门人员的能力发展提供了更好的平台和实践机会。

XX与此同时,人力资源部门内有多种职位需要跨职能的知识和技能。这些职位的出现也为高级管理人员的人力资源培训提供了组织保障。

4.人力资源支持范围更广。

通过这种调整,在提高人员范围的前提下,有效控制人力资源部门的数量。人力资源部的支持宽度已从105: 1增加到129: 1或更多。

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这反映了短期和长期思维的结合,即在短期内适应人力资源行动计划,并确保长期支持公司中国的高速发展在有效控制劳动力成本的前提下。

HRBP转换后的问题与优化

在HRBP转型过程中,作者还看到了两个不足之处,并提出了相应的改进建议。

1.职位的可替代性趋于削弱

在新制度下,职位之间存在大量的知识和技能分工。每个岗位都需要由高素质的人员完成,即“萝卜和坑”。

这导致了一个问题。员工在这个职位上工作的时间越长,他对职位的熟悉程度就越高。一旦员工离职,其他员工可以替换职位的可能性就会降低。

2. HRBP能力导致差异评估

在新的人力资源体系下,HRBP团队的言行将直接影响公司员工对人力资源部门的看法,也会影响业务部门对人力资源部门的满意度评价。

例如,一些HRBP将简单地满足业务部门的不合理要求,以避免冲突;或者一些HRBP会坚持自己的意见,不知道如何适应。结果是,一个优秀的HRBP团队将为人力资源部门增加价值,并为公司的利益增加价值。疲弱的HRBP团队将对公司的业务产生负面影响。

针对上述公司的不足,笔者的优化建议是人力资源轮换计划。

通过轮换机制,人力资源部门内不同团队的员工可以有机会在其他团队中工作并获得相应的经验,同时还可以减少业务团队中单个HRBP造成的刻板印象。

这将使更多的人力资源员工拥有跨职能团队的综合技能,同时提供有效的人才库,以提高人力资源部门高级管理人才的自给率。

适用于HRBP转型的建议

建议其他公司不要盲目学习。

1. HRBP系统更适合在大中型企业中实施。

笔者认为,大中型企业的人力资源工作具有统一规范的流程,有一个领域专家团队和一个共享服务中心,可以提高HRBP的效率和服务水平。

小编想补充一点,任何管理模式的引入都必须考虑组织的匹配,例如企业规模和发展阶段。然而,基准测试不能自给自足,你可以先从这个想法中理解它,然后尝试做一下“摸着石头过河”的微观创新。

2. HRBP系统更适合实施并提供全面的技术支持。

作者认为,HRBP系统的实施需要一定的技术支持和系统安全性。如果企业自己的内部管理系统仍然非常落后,则不建议实施HRBP系统。

事实上,现在很多中小企业都在快速推广HRBP,因为业务运行太快,管理层紧随其后,信息系统落后于业务是正常的。

当然,如果公司想要建立一个完整的人力资源管理系统或人力资源三支柱系统,HRBP团队必须是人力资源信息化和流程的整合,以及共享服务和专家团队的组织支持。

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